中伦律师事务所：从十几人小所到国内最大综

东莞凤岗律师获悉

用经营企业的思维去经营律所：中伦可持续发展的秘诀 2017年第04期 作者：王琼 阅读次数：9853次

说到中国律所的发展，中伦绝对是绕不开的一个。这家1993年创立于北京的律师事务所，如今已成为中国最大的综合性律师事务所之一，拥有270余位合伙人、2000余名员工，在全球设有16个办公室。中伦不仅是中国首批进入“亿元俱乐部”的律所之一，而且近十年来，一直以每年25%至35%的增长率稳步前行，发展速度令人惊叹！

在与中伦律师事务所执行主任乔文军律师的交流中，我最深刻的感受之一就是，中伦今天的成就并非与生俱来的，在每一个发展阶段都面临过困惑与困境，但始终能够敏锐地把握发展趋势，坚持朝着正确的方向努力，才成就了今天的传奇，从一家十几个人的小所发展成为国内外最具影响力的律师事务所之一。而且，作为一家以高端商业法律服务为特色的行业领先律师事务所，商业思维始终贯穿在中伦经营发展的各个维度。

一体化管理、属地化运营

古人说治大国如烹小鲜，越是菜越大，越难管理和发展。尤其与资本链接的公司或企业不同，大多数律所还是以“人”为本。中伦拥有多达270名合伙人，是什么力量将这些来自各个领域的精英“捆绑”在一起，并展现出如此强大的发展动力？

乔文军律师不仅是业内的知名律师，也是中伦律师事务所的执行主任。他于2001年加入中伦，并在上海成立了中伦第一家分所。从第一家分所到目前遍布全球的16家分所，中伦始终坚持“一体化管理、属地化运作”的原则。

所谓“一体化管理”，是指中伦各分所内部的人、财、物以及制度支撑保障等都实行统一的制度和管理；所谓“属地化运作”，则注重尊重不同分所所在地的经济、文化环境，充分发挥当地合伙人的积极性和资源优势，让当地合伙人来管理自己的分所。这样既保证了原则性，又体现了一定的灵活性。乔文军所领导的中伦上海分所就是一个典型例子。

早在中伦律师事务所管委会主席张学兵邀请他加入并创办中伦时，他就承诺中伦设立分所的策略是本土化，总部不会派人来“添乱”，一切都以他为中心，并明确表示，只要有利于快速发展壮大，任何想法都会得到满足。因为法律服务具有很强的地域性，只有尊重这一规律和特点，才能因地制宜，实现最大的管理效益。事实上，乔文军不负众望，在扩大中伦业绩和做强中伦品牌两方面都交出了一份亮眼的答卷。

鼓励多劳多得，鼓励分工合作

在强调“以人为本”的律所管理中，收入分配是最核心的部分，也是各大律所最“秘密”的话题，中伦在这方面也经历了自己的探索。

总体上，中伦在收入分配上坚持尊重资质、激励的原则。这是因为中伦的品牌和今天的成绩是历代合伙人共同努力的结果，他们的作用和贡献应该得到认可。同时，作为法律服务的新兴市场，目前中国大部分客户对合伙人个人的认可度高于律所，具体合伙人和律师的专业能力、工作主动性或奉献精神对律所的收入和发展将起到关键作用。这些现实也必须得到尊重，所以在分配制度上体现的原则是：多劳多得，能者多劳，能者多得。

为了促进律师的专业分工，中伦实行了一套颇为“强硬”的管理制度：中伦每个合伙人只能选择一项主业和两项副业。主业范围内的案件可以独立承接，副业范围内的案件可以协同承接，超出这三个业务范围的案件则要交给其他相关专业合伙人承接。为此，也形成了相应的分配制度保障，出台了《中伦合伙人业务合作及收入分配指引》。因为如今的商业交易项目和案件越来越复杂，法律服务的专业和行业领域越来越细分，不同领域的律师越来越依赖分工和合作。中伦希望用这样的制度来引导和赋予每个合伙人明确的标签，这样不仅可以提高他们个人的专业素养，还可以增强律所的整体协同性。事实也证明，这套制度自2006年推行以来，是卓有成效的。经过与业内同行的沟通分享，收到的反馈大多十分务实、贴近实际。

来自房地产专业人士

华丽转身，向一流综合性院校迈进

在精专的道路上，成功不在于天赋异禀，而在于能把握大势、占得先机。中伦的发展固然有赖于相对稳定的团队、精诚团结和开拓进取的精神，更在于审时度势、随机应变。

而说到中伦最有优势的房地产业务，中伦以房地产起家，曾因“北张南乔”的组合而成为行业领军人物。从最开始的按揭贷款设计，到建设项目的完整服务产品系列，再到后来的大宗资产交易、资产管理、房地产金融，每一次升级都蕴含着律师前所未有的创新创造力和勇气。这一轨迹充分诠释了中国房地产法律业务逐渐崛起的整个过程。但中伦及其精英们并没有满足于过往的优势，而是再次迈出了影响至今、勇于“开先河”的一步：2006年，中伦聘请外部专业咨询机构为律师事务所的战略发展提供咨询！

他们通过专业的战略咨询和顾问，对中国法律服务市场进行了全景扫描和深入分析。中伦在国内及全球法律服务行业中处于什么位置？有哪些优势和不足？未来市场中哪些是朝阳产业？哪些会成为夕阳产业？哪些又应该成为中伦的核心业务……正是通过这一轮深入的调研分析，中伦明确了未来的战略目标：用五到十年的时间转型为综合性律所，成为资本市场和高端商事服务的领军者。此后，中伦有意识地重点加强对资本市场、基金、企业并购、争议解决业务的投资与发展，不断吸纳优秀的行业领袖。市场证明，这个决策是正确和及时的，中伦也如期完成了从专业律所向综合性律所的转型。

正如乔文军所言：“你可以玩得不够好，但方向一定要对。”无论是房地产法律业务领域，还是包括资本市场、基金、企业并购与争议解决等各大新兴业务领域，最重要的是对法律服务能力的追求和对新生事物及业务发展趋势的敏感度与创新力。

中伦的“互联网+”趋势

如果说中伦成长的秘诀在于在时代大潮中始终以更大的勇气把握变革的脉搏，那么，当今法律服务行业面临的最大变化则是信息化发展带来的冲击与机遇。面对这一轮互联网+潮流，业内越来越多的大所也做出了自己的回应：金杜以司法文书大数据为入口，投资“力迈”平台，君合开发“律协”APP平台……中伦做出了怎样的应对选择？

在乔文军和中伦2017年的核心任务清单中，有对律所信息化、数据化建设的规划。但他认为，律所不可能服务所有客户群体，要做到该做的，不该做的。因此，中伦不会考虑搭建面向大众的平台，而是在内部管理和知识积累、存量客户管理改进优化等方面，将重点放在信息化、大数据上。目前，中伦一方面正在开发自己的APP，解决内部协同办公、审批流程管理，旨在规范管理、提高效率；另一方面，试图通过科技手段、数据挖掘，整合存量客户资源，提升服务质量。

对于大多数律师事务所和律师来说，律师提供的服务在一般情况下是被动的，只有当客户有项目或者纠纷时，律师才开始提供服务，通常很少注重信息收集和数据管理，缺乏后续主动营销的意识和方法。如果律师事务所内部系统登记的客户信息能够更加精准、详细、细分，搜索方式能够更加简单高效，律师可以快速检索到每一个客户所属的行业、主要股东及管理层、主营业务，进而纳入其他有价值的大数据信息，比如其行业排名、是否已经上市、有哪些券商和会计师事务所提供上市服务、过往支付过多少代理费、是否需要进行并购、面临并购的行业中下游主要竞争对手有哪些……那么就可以在基础法律服务之外，为客户提供更具前瞻性、精准性、商业价值的行业信息分析，对法律业务营销策略的制定和实施将大有裨益。

这些甚至不需要开拓新市场就能实现，只需要对已有客户及相关信息进行深挖，尤其是中伦的定位是行业领先的机构客户，而非个人客户，甚至可以进一步按照行业领域进行细分，快速定位目标客户。这是因为处于不同行业位置、不同发展阶段的企业对法律服务的需求是不同的。中伦要成为有价格竞争力的服务机构，必须变被动营销为针对行业不同发展阶段的企业的主动营销，用企业化管理、信息化、大数据的理念和手段强化律所的运营管理。因此，深挖已有客户，对客户信息进行数据化、信息化的管理，将是中伦信息化、科技化的下一步发展方向。

律师必须了解行业，有商业思维

乔文军的“正向”还体现在他的律师实践中。与大多数强调专业性的律师不同，他认为律师的价值在于通过专业能力和经验来解决问题，而不是仅仅发现问题、提出问题。要真正成为一名优秀的律师，首先要成为优秀的行业专家，其次要了解企业的??业务管理。

乔文军律师不止一次强调律师了解行业的重要性。他表示：“商业律师不仅要把自己定位为法律顾问、法律专家，更要成为某一领域的行业专家。我们做的每一项业务，哪怕只是法律尽职调查，都要充分利用非常难得的机会，对涉案企业乃至整个行业领域的情况进行全方位的扫描和解读。我们不仅要发现、研究和解决涉案法律问题，还要做一个有心人，了解企业的??业务和管理，了解企业的??核心竞争力，了解涉案行业的相关知识、经济状况和竞争格局。有竞争力的、高质量的咨询服务，一定是知识和经验超越同行的差异化服务。”

因为企业最重要的使命是永续经营并创造利润，律师可以基于对企业所在行业和运营的深刻理解，将企业战略发展与业务运营相结合，提供更有价值的服务。例如，对于同一笔交易，不同的律师推荐的交易结构给客户带来的收益可能非常不同。客户只有在享受到有价值、高质量的服务后，才能实现从0到1的转变。

乔文军对此也十分看好。他认为，中国目前正在由第一代企业家过渡到第二代、第三代企业家，他们中的许多人都接受过海外市场、法律市场的教育，甚至在世界500强企业工作过，会有一套相对成熟的律师评价认知。这样的合作是“对等匹配”，是相互欣赏。SOHO中国董事长潘石屹曾评价中伦的价值，称其为商业机构在“正道”上成长、飞跃提供了最佳解决方案。

在乔文军看来，只有极少数律师除了专业律师之外，还关注行业律师的价值。国外很多律师是按照行业来划分的，比如医疗健康、能源、文化传媒、基础设施建设等。很多项目和公司在寻找法律顾问时，需要律师具备专业的法律知识和一定的行业背景。越来越多的公司在投标时要求律师提供过去服务过该行业的项目和公司的参考。他认为，未来对律师的定位和评价，既要有专业领域的纵向坐标，也要有行业领域的横向坐标，这对律师行业和律所的经营发展提出了更高更全面的要求。

律师事务所如何开源节流

无论是倡导律师的商业思维，还是探索利用信息技术实现主动营销，都让人深刻感受到中伦的公司化管理特色。对此，乔文军认为，律师事务所本质上是一个自主经营、自负盈亏、自律发展的企业，唯一的区别就是律师事务所并不在工商部门正式登记为企业法人，因此管理好律师事务所就如同经营好一个企业。

做企业的核心之一就是“开源节流”。利用信息技术积极营销、提升行业能力和律师经验提升收??费标准、通过“练内功”提升效率和效益等都可以看作是中伦“开源节流”的方向。在规模发展的今天，中伦的开源节流已经不再局限于一味地扩大规模、创造收益，而是追求PPP指标（合伙人人均利润）的最大化，这是国际公认的核心指标。

那么中伦是如何降低运营成本的呢？律师行业最重要的资源和竞争力就是人力资本，因此不仅不能降低人力成本，还必须努力招募各类优秀人才。近两年，越来越多中小所的优秀合伙人跳槽到中伦，也让不少中小所“羡慕嫉妒恨”。大所强大的虹吸效应会不会挤走中小所的空间？乔文军坦言，“二八定律”是任何行业的普遍现象，中伦希望在每一个领域都有一面旗帜，既有市场号召力，又有专业竞争力。这种“抢人”的做法，目前可能给精品所带来一些挑战，但当行业更加成熟，经得起市场考验的精品所沉淀下来，当客户对律师行业有更加成熟的看法和评价时，有自身特色的律师事务所还是会有很强的生存空间。这需要从新兴市场向成熟法律市场的过渡。真正优秀的咨询公司一定不是一家公司主导，而是百家争鸣。

对于中伦而言，经营大所并不是“集邮”各类优秀职业律师，也不是将某一个人的专业能力无限放大。虽然传统律师更注重个人能力，要求口才好、足智多谋。但对于综合性商事律师事务所而言，大宗交易需要不同专业的合伙人跨界协助。单纯强调个人能力并不是解决问题的最佳方案，需要提升协调管理能力，合伙人的收入也不再仅仅与个人收入挂钩。因此，做好大所的经营管理，主要是让律师事务所拥有更多真正的“白骨精”人才，让这些优秀的员工找到自己的位置，充分发挥自己的长处。

虽然人力资源成本无法节省，但在房租、管理等运营成本上，还是有“节省”的空间。中伦上海办公室目前在中国金融中心的写字楼租约，足以看出乔文俊的经营思维。2009年全球金融危机爆发后，中伦上海办公室原先所在的中银大厦1800多平方米的写字楼合同即将到期，面临着“续租还是搬迁”的问题。新鸿基投资100亿元开发的上海国际金融中心二期，赶上了金融危机，根本没人愿意租。他判断，危机之时，也是机遇之时，他认为金融危机的影响只是暂时的，中国经济的发展势头不会戛然而止。最终，他决定逆势扩张，成功说服律所管委会和合伙人搬迁至目前中国金融中心两层面积近6000平方米的办公场所，并一次性签订了为期8年的合同。这个当时看似“激进”的决定，为中伦节省了近3亿的租金成本。有人开玩笑说，中伦的钱都省了。

缺乏法律服务

这不是市场，而是想象力

尽管管理着国内最大的律所之一，但乔文军始终持有一个观点：中国律所肯定会出现规模超过1万人的律所，而且会出现混业经营或者跨国经营，而且这一定会在未来十年内实现。

这样的预测听起来有些夸张，但也不乏判断依据：从国际上看，美国最大的律师事务所目前有5000人左右的员工。从中国的经济总量和人均律师比例来看，法律服务业的产值占经济总量的比例非常低。未来中国很有可能成为世界第一大经济体，按照当时的人口总量和经济总量，一个律师事务所有1万人是完全有可能的。

更重要的是，未来的法律服务行业很可能还会不断拓展和融合，从单纯提供法律服务，到提供投资咨询、会计咨询服务。国外有很多会计、税务和律师服务相结合的案例。中伦也经常会遇到客户的问询：你们的合同做得很好，交易架构设置得很好，参与谈判的支持也很好。另外我们公司需要报税，你们能提供税务架构规划服务吗？未来如果律师事务所发展得好，肯定会有行业领头人整合会计师事务所，发展成为能为客户提供法律+税务+投融资服务的一站式服务机构。

乔文军坦言，虽然传统律师可能觉得这个目标还很遥远，但越来越多的后起之秀律师身上的枷锁更少，眼光更长远，更容易放手。因此，这绝对是值得期待的事情。而且，中国作为全球最大的新兴市场，本身就充满活力，拥有无限可能。像阿里巴巴、腾讯这样诞生在中国市场的企业，是全球范围内被崇拜的商业对象。中国的法律行业也必须拓展和放大自己的想象力。“我们应该满怀信心地展望中国法律服务业的前景，我们只需要怀疑我们的想象力不够，但不需要质疑我们的市场前景不够！”

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